Статья о консультантах

[Ольга Гаврилова]

Предлагаю вашему вниманию статью оргконсультанта, партнера КГ "СЭТ", соавтора книги "Организация как Ваш инструмент" ("Книга года" на ММКЯ XVII) Давида Шустермана.
Статья была опубликована в журнале "Персонал Микс".

КОНСУЛЬТАНТ – НЕ ФЕЯ, НЕ ВАРЯГ И НЕ МУДРЫЙ СТАРЕЦ

Многие руководители в последнее время узнали, что есть человек, который может быть им полезен – консультант. К сожалению, из-за того, что в России практика консультирования еще недостаточно развита, вокруг консалтинга и вокруг консультантов существует множество мифов.

КТО ТАКОЙ И ЗАЧЕМ НУЖЕН «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ»?
Существует несколько распространенных мифов - образов консультанта:
1. «Варяг на княжение». Человек, которого приглашают, чтобы он «быстро тут все исправил».
2. «Мудрый старец, знающий слово». Этот тип представлений хорошо выражен фразой одного из клиентов: «А Вы нам так и не рассказали, как правильно бизнес посчитать, чтобы никогда не разориться!».
3. «Фея», которая приходит и говорит: «Все у Вас хорошо, ресурсов полно!»

Эту типологию можно и продолжить. На самом деле оргконсультант – не то, не другое и не третье.

Мы будем говорить об организационном процессном консультанте. Что такое процессное консультирование? В процессном консультировании клиент получает не готовое, «экспертное» решение существующих в организации проблем, а технологию, с помощью которой он сам эту проблему может решить. Толчком для обращения бизнесмена к консультанту является чувство неудовлетворенности чем-то. А дальше «покупают» не консультанта, а человека, потому что главным критерием выбора становится чувство доверия. Пускать чужого человека в свою организацию– тяжело. При этом рассказы о предыдущем опыте консультанта не действенны – у клиента всегда будет сомнение: «Да, N понравилось, а буду ли доволен я?!» Результат еще когда будет, а контракт подписывать надо уже сейчас! В моменте выбора консультанта, таким образом, мало рационального: решения принимаются в борьбе чувств - чувства тревоги и чувства доверия.
Клиент, который встречается с оргконсультированием впервые, ждет от консультанта чуда: «Вот придет консультант, скажет, что делать, мы сделаем – и все будет здорово!». А ведь это все – клиента:
его организация
его опыт
его люди
его товар
его цели…

А консультант изначально ничего не знает про организацию, у него нет информации для выводов.
Клиент обращается к консультанту, когда его не устраивает нынешнее состояние его бизнеса и он хочет что-то изменить. Поэтому первым шагом становится выяснение, по поводу чего у руководителя тревога. Консультант с заказчиком проводят несколько встреч, чтобы выяснить задачу. В процессе обсуждения формируются представление клиента о том, что его тревожит и представление консультанта, что за этим стоит. Но сколько бы этот этап не продолжался, насколько проблема, о которой говорит клиент, является именно той проблемой, с которой придется работать, выяснится только после этапа диагностики, когда у консультанта появляется своя картинка организации. Здесь же, на предварительном этапе, задача консультанта – «войти в язык клиента», понять, что прячется за его словами. Если на этапе переговоров находится общий язык – это уже достижение! Но консультант не может, как фокусник зайца из шляпы, достать проблему и вмиг ее решить!
Да, существуют типовые проблемы, но в каждой организации может быть множество нюансов. Надо помнить хорошую поговорку: «дьявол прячется в деталях» – и эти детали необходимо искать.
Организация –– это инструмент реализации целей:
· лидера, который ее создает
· персонала, который работает внутри организации.
И поскольку это реальные человеческие цели, они могут быть в одной организации у разных людей совершенно различными: «Обеспечить семью», «Иметь деньги на черный день», «Чтобы внукам хватило». Целью руководителя может быть и «самореализация», и даже «власть как таковая». И вот в организацию приглашен консультант. Но консультант консультирует не организацию, а конкретного человека, того, у кого есть права и возможности проводить изменения – руководителя, потому что именно цели лидера задают в управлении движение и масштаб бизнеса. Итак, руководитель хочет, чтобы его организация из состояния «один» перешла в состояние «два», которое его будет устраивать. Значит, предметом консультирования является
· снятие тревоги первого лица,
· перевод организации в состояние, которое будет устраивать.
Часто возникает вопрос, необходимо ли для этого обращаться к чужому человеку? Во многих организациях есть свои, внутренние консультанты. Тут наша позиция однозначна. Наука гласит, что организация – это система, наличие некоторых взаимодействующих элементов, реализующих общую функцию. Элемент внутри системы не может оценить систему. Внутренний консультант не может оценить систему – он в ней, он, кроме того, не может работать с проблемами руководителя, так как он – подчиненный и не может спросить: «А зачем тебе этот бизнес нужен?!». Ключевое слово в определении роли консультанта – нейтральность. И одна из задач консультанта, – со стороны оценить систему: насколько цели тех, кто работает в организации, реализуются этой организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ КОНТРАКТА
Первый шаг консалтинга – это заключение с клиентом контракта, который устанавливает границы ответственности и консультанта, и клиента, а также описывает измеряемый результат их совместной деятельности и механизмы изменения контракта, если в процессе консультирования возникнет необходимость получить другой результат. И результат в финале должен быть получен – однозначно, в определенный срок, и должен быть именно тем результатом, который был заказан.
Контракт позволяет достаточно объективно оценить качество работы консультантов, но требует много бесплатной дополнительной работы – 2–3 встречи с первым лицом. Конечно, меньше всего проблем с формулировкой экономических критериев изменений – они универсальны. Повышение дохода, снижение издержек, уменьшение штрафов– и есть меры качества консалтинга. Но чаще всего эти критерии бывают не экономическими, а здесь у каждого клиента свои мерные требования.
И вот что очень важно! Есть слово, которое может объяснить все процессы в организации – «комфорт». У каждого человека свое представление о комфорте, и задача достичь состояния комфорта остается всегда: один начальник сидит в своем кабинете, другой – ходит по коридорам, контролирует работу, один – с утра на всех кричит, а другой любит, чтобы на него кричали. Выяснить, что нужно для комфорта первому лицу, и составить программу реализации изменений – задача консультанта. Мы можем двигаться только туда, где у заказчика есть реальная тревога. Невозможно работать с нашей тревогой, даже если мы видим что-то, что надо бы изменить: это его жизнь, его комфорт. Консультант – существо зависимое, он работает по заказу.
Большинство бизнесменов боится обращаться к консультанту не столько из-за опасений впускать «чужого» в свою организацию, сколько из-за непонимания, есть ли какая-то гарантия ответственности консультанта. За что отвечает консультант?
Когда Вы приходите к врачу, он ставит Вам диагноз и прописывает сложную схему принятия лекарств. Вы можете и не выполнять его предписания– это уже Ваша ответственность и жизнь.
Та же степень ответственности лежит на консультанте. Консультант:
«ставит диагноз», помогая определить, каковы цели руководителя и каково состояние организации на данном этапе, а также - куда руководитель хочет ее привести;
и «выписывает лекарство», помогая клиенту построить программу изменений, понять критерии своих выборов и предлагая как можно большее количество путей, ведущих к реализации целей. Окончательный выбор делает хозяин бизнеса – клиент. Консультанты могут вместе с клиентом построить любые схемы, но управление он будет совершать под свою ответственность – это его бизнес и его риск.
Критериями успешности проведенного консалтинга могут быть и экономические показатели, и удовлетворенность клиента результатами, его готовность рекомендовать консультанта другим, но наиболее яркое свидетельство успешности консалтинга, – это, повторные обращения к консультанту. То, что клиент обращается повторно, означает, что консультанты добились нужного результата, что то, что они делали, было полезно.
В ответ на нередкие истории, как «консультант пришел в организацию – и все разрушил», хочется заметить, что можно пойти к хорошему доктору, а можно – к знахарю.
Если консультант с клиентом разобрались, что будет результатом консалтинга, можно начинать следующий этап.

ДИАГНОСТИКА
Это второй этап. Консультант, который собирается вместе с клиентом работать на программу управляемых изменений, должен понять специфику рынка, особенности организации и все, что может узнать.
Диагностика проводится различными методами. Один из самых распространенных – структурированные интервью. Ими охватываются ключевые фигуры организации. В основном вопросы задаются про историю организации и историю людей – этих конкретных людей в этой конкретной организации: как пришел, кем, что случилось, как случалось? Зачем это делается?
1) Чтобы увидеть картинку организации
2) Чтобы понять схему принятия решений в этой организации.
3) Чтобы понять критерии эффективности этой организации, то есть, что для сотрудников этой организации «хорошо», а что – «плохо». Например, существует много организаций, где для людей основное – «тусовка», или, например, есть организации, созданные потому, что их руководители хотели найти себе работу, чтобы не подчиняться никому.
4) Чтобы узнать представление сотрудников о прошлом и о будущем – своем и организации.
5) Чтобы выяснить отношение к структуре, технологиям, лидеру, другим сотрудникам и множество других аспектов.
В контракте прописано, что все ответы конфиденциальны, первому лицу никогда не рассказывается, что говорили сотрудники. Отчет о работе подается в структурированном виде. Это тоже заранее обговаривается с первым лицом.
Когда же все результаты диагностики проанализированы, появляется предмет для разговора с первым лицом.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Подготовленный консультантом отчет необходимо обсудить с руководителем. Цель – зафиксировать общую для руководителя и консультанта «картинку» сегодняшнего состояния организации. Это длительный и сложный процесс. При обсуждении отчета руководитель узнает много нового (а порой и неприятного) об организации и о себе. Есть возможность пересмотреть приоритеты проблем, очередность их решения. Именно на этом этапе часто происходит перезаключение контракта.

РАБОТА С КЛИЕНТОМ
Четвертый этап – это начало работы с первым лицом по осмыслению его представлений о необходимых шагах. Цель этапа - составить перечень мероприятий для приведения организации в состояние, которое больше устраивает, не разрушая эту организацию.
Консультанты разрабатывают технологию процесса консультирования, обсуждают ее с клиентом. Начинается тяжелая совместная работа, занимающая от 30 до 60 часов. Приходится делать несколько итераций. Цели редко обсуждаются, они «есть», а вот способы, а главное – сроки их достижения приходится несколько раз пересматривать. Работа с клиентом кончается его собственной программой изменений, где прописаны требования к нему, его личные ограничения по отношению к его организации. Любые требования руководителя консультантами постоянно проверяются «реальностью». Скажем, если одна из проблем связана с тем, что руководитель взял на себя ответственность за все процессы в организации, а теперь хотел бы часть ее передать, то он должен не вмешиваться какое-то время в процесс, ответственность за который он передал.
На этом консультирование может кончиться, и первое лицо начнет проводить в жизнь мероприятия, либо может быть продолжено – клиент может попросить помогать ему при проведении изменений.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Конечно, заказы меняются по годам и по содержанию. Скажем, в далекие 1990-е годы начиналось все с развития у бизнесменов рыночного мышления. И консультанты доставали, скажем, зажигалку, и просили рассказать о ней, как о товаре …
Постепенно бизнес менялся, заказы тоже. В 1994 году у бизнесменов было две основные проблемы. Первая – как без стрельбы «развестись»: предприятия, созданные по дружбе, разрастались, у «друзей»-руководителей возникали разные представления о дальнейших путях, и нужно было делить фирму. Вторая проблема – «иллюзия бесконечности роста»: например, «Как удвоить объем продаж?» и другие нереальные вопросы. Ведь российский рынок начинался как рынок дефицитный, а он задает перевернутую картину нормального рынка. В 1996 году иллюзия, что Россия –бездонный рынок, была настолько велика, что не только российские менеджеры, но и западные закладывали сумасшедший процент роста.
В 2000 году было множество вопросов: «А зачем мне вообще нужен этот бизнес?» И вопрос не странный: многие бизнесмены реально стали падать. В сутках всего 24 часа – и они не успевают. Одного клиента сын стал называть «дядя Папа» – и консультанты решали вопрос, как распределить время клиента так, чтобы он приходил домой хотя бы не позже 20.00. Это сложный вопрос, потребовавший перестройки структуры организации.
Есть организации с очень развитыми культурой, ценностями. В последнее время руководители таких организаций стали обращаться к консультантам за оценкой, насколько принимаемый на работу адекватен культуре организации. И это тоже тревога первого лица: он же берет этого человека в топ-менеджеры! Первое лицо передоверяет консультанту оценку того, что ему трудно оценить изнутри.
Сейчас в бизнесе этап искусственной стабилизации. Все на старте и готовы продавать больше, и в то же время – все боятся. Ситуация в стране у нас всегда трудная, а сейчас вообще непонятная. К сожалению, наш рынок до сих пор сильно уязвим и зависит от политиков и цен на нефть. Что будет – неясно, а решения бизнесмены должны принимать сейчас! И каждый будет выбирать стратегии и риски – под себя. Здесь и может помочь консультант.

ЗАПАД И ВОСТОК
Кто лучше – российский консультант или зарубежный? Этот вопрос задается часто, и ответ на него не так прост. Большинство российских консультантов обучалось на Западе, и в этом смысле подходы, основные методы, и в российских, и в западных фирмах – одни и те же. Отличия западного и российского консалтинга заключаются в особенностях менталитета, законодательства, бизнеса. Можно выделить три основные отличия:
1) Диагностика в России требует, как правило, больше времени, чем на Западе. На Западе все фирмы в одной отрасли подчиняются общим стандартам, а у нас эти стандарты только еще формируются, поэтому российские консультанты вынуждены проводить консультации не за 10, а за 50 часов.
2) Менталитет. Главное отличие нашего бизнеса– это отношения. Может ли в России бизнесмен жить, как на необитаемом острове: не вступать в отношения с коллегами, чиновниками, не строить социальную среду? Нет. Способ выживания в России – «выживание через отношения». И все это – мимо закона. Ценность наличия знакомого милиционера или налогового инспектора – не в том, чтобы не платить налоги, а в том, что они хотя бы какие-то законы объяснят по-дружески. Попытка построить бизнес в России без отношений – обречена. А это определяет решения не в пользу экономической эффективности, а в пользу отношений. И это такая же объективная реальность, как и наличие в России холодной зимы.
3) Финансовые условия работы консультантов. Почасовая оплата в России существенно ниже, чем в США и Европе. Средняя стоимость 1 часа консультирования в России колеблется от 50 до 200 долларов. Во многих случаях работу проводят 2 и более специалиста, тогда стоимость увеличивается в 2 и более раз. Оплата, исчисляемая как процент от стоимости вопроса, встречается в практике российских фирм крайне редко, прежде всего потому, что работа с консультантами не всегда рассматривается как работа по снижению рисков. Такой широко распространенный на Западе подход у нас встречается редко.
И эти различия – реальность, с которой необходимо считаться при консультировании. Западные консультанты сейчас более эффективны в вопросах экономики и технологии. А когда появляется человеческий материал – они не эффективны, так как «отношенческую» российскую реальность они не знают.
Сегодня можно говорить о разных сферах компетенции, о разных задачах, которые могут быть решены с помощью российских или западных консалтинговых компаний. К сожалению, это не всегда очевидно для наших клиентов. Но, по нашим наблюдениям, в последнее время клиенты начинают все лучше ориентироваться в российском рынке консалтинговых услуг. Достаточно сказать, что в последние годы уже и западные фирмы начинают обращаться к российским консалтинговым компаниям по всем вопросам, связанным с функционированием их организаций в России.

[Демидова Татьяна]

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Подготовленный консультантом отчет необходимо обсудить с руководителем. Цель – зафиксировать общую для руководителя и консультанта «картинку» сегодняшнего состояния организации. Это длительный и сложный процесс. При обсуждении отчета руководитель узнает много нового (а порой и неприятного) об организации и о себе

например?

[Ольга Гаврилова]

Татьяна, правильно я понимаю, что вопрос "например" относится к последнему цитируемому предложению? То есть к тому, какие неприятные известия ждут владельца при получении отчета (если я поняла вопрос не совсем правильно - поправьте меня, и я отвечу снова)?
Поскольку обратная связь дается после диагностики, то есть после анализа организации и большого количества интервью с ключевыми топ-менеджерами и некоторыми мидл-менеджерами, и в отчете для руководителя сводятся все мнения, высказывания и комментарии, это "объединенное знание" даже КАК ПРАВИЛО оказывается неожиданным.
У всех есть свое представление о своем месте в истории, обществе и компании, особенно - в своей собственной. И у владельца есть свое представление о своей роли (а уж если владелец в орагнизации один, а гендиректор - другой, здесь особенно сложно...), о том, на каком этапе находится компания, чего ждут его сотрудники, к чему они готовы и к чему стремятся, кто за что отвечает и кто кому подчиняется. И вдруг, например, выясняется, что среди опрашиваемых нашлись три человека, считающих, что транспортный цех подчиняется им, а сам начальник транспортного цеха считает, что не подчиняется никому. Или еще хуже: все опрашиваемые, даже мидл-менеджеры, считают, что они подчиняются напрямую гендиректору... Или, к примеру, владелец давно всем, как он считает, транслировал, что один из 6 имеющихся бизнесов потихоньку сворачивается, а подчиненные об этом "не знают" и обижаются на него, что он этот бизнес забросил...
Еще пример: кроме ответов на вопросы, опрашиваемые при диагностике дают метафоры организации... Здесь тоже бывают неприятные сюрпризы: представьте, владелец думает, что его организация - дорогие стильные швейцарские часы, а подчиненные говорят, что это "лебедь, рак и щука", "детский сад" или "армейское подразделение с дедовщиной".
Татьяна, Вы понимаете, я привожу такие, самые типичные и простые примеры, потому консультанты редко рассказывают реальные примеры, в которых можно было бы нечаянно "опознать" организацию.
Может быть, в письменном коротком тексте это выглядит немного сумбурно... Могу только предложить - приходите на встречу с М. Ивановым и Д.Шустерманом 11 декабря в 19.00, они будут рассказывать о консультировании, в процессе будут приводить примеры, может быть, Вам это будет интересно.

[Демидова Татьяна]

Ольга Гаврилова, вы правильно поняли мой вопрос!
Меня интересовало именно расхождение меджу тем, что думают об организации ее руководство и сотрудники. Типичные примеры.
Скажите, а репрессий со стороны руководства для сотрудников никогда не было за то, что швейцарские часы детским садом считают?

Вы приглашаете на встречу 11 декабря. Это какого года? 2003 или 2004? Или это опечатка?

[Ольга Гаврилова]

Извините, Татьяна, конечно,11 февраля! (чего только не напишешь, бывает!) Спасибо Вам большое, что Вы это заметили. Приходите, пожалуйста, думаю, что Михаил и Давид расскажут Вам побольше типичных примеров. И, конечно, будем рады видеть всех интересующихся вопросом - только, пожалуйста, сообщите мне или нашим менеджерам о своем желании придти заранее. Это Вас ни к чему не обяжет, но нам будет понятнее, как минимум, сколько человек ждать.
Что касается репрессий, Татьяна, - нет, их обычно не бывает. Во-первых, потому что принцип конфиденциальности работы консультантов и в этом случае работает: консультанты не "стучат" начальникам, кто конкретно что плохого сказал. Во-вторых, ведь руководитель, в частности, для того, чтобы получить это "зеркальное отражение", и нанимает консультантов. Если же сотрудники будут бояться репрессий, "зеркало" получится "кривоватое".