Система стимулирования отдела сбыта

[Oldim]

Есть завод по производству чугунных и стальных отливок с численностью рабочих 200 человек. Доля сырья и материалов составляет 30-35% от полной себестоимости 1 тонны годного литья. Вопрос состоит в составлении системы стимулирования отдела снабжения.

Я предлагаю:
Премировать снабженцев за экономию на закупках. Пример: если специалист по снабжению приобрел 1 тонну кокса по цене ниже среднерыночной на 5%,то получает премию в размере 10% от экономии на закупках

Контроль:
Отдел маркетинга должен регулярно мониторить рыночные цены на сырье и основные материалы, а ОТК — контролировать качество закупленной продукции.

Уважаемые руководители и специалисты, у меня возникает ряд вопросов:

1) Применима ли данная схема сейчас на предприятии,
ваши варианты касательно стимулирования снабженцев.

2)Ставку премиальную оставить в виде фиксированного %, либо диверсифицировать в зависимости от % экономии.

Буду очень благодарен всем участвующим в обсуждении данной проблемы

[Н1]

С точки зрения доходности предприятия имеет значение:

а) максимизация прибыли в единицу времени,
б) минимизация затрат в единицу времени.

Даже если у Вас вырастет средняя себестоимость для всего ассортимента или части его (сумма затрат в единицу времени/число единиц продукции в единицу времени), но вырастет прибыль и сократятся затраты в единицу времени, предприятие даст больше денег.

Что может сделать отдел снабжения для увеличения прибыли и снижения затрат в единицу времени? Во-первых, обеспечить отсутствие простоев из-за нехватки какого-то вида сырья. Во-вторых, снизить объем запасов сырья и ускорить их "оборачиваемость" (сырье, которое лежит на складе - это "замороженные" деньги). В-третьих, снизить отношение затраты/выручка.

Следовательно, первые два показателя для оценки работы снабженцев - время простоев по причине отсутствия сырья (+запчастей, если тот же отдел занимается и их закупкой) и объем запасов сырья на складах предприятия.

Третьим показателем может быть доля затрат на сырье в продажной цене партии продукции (для каждой позиции ассортимента - отдельно). Чем больше брака, тем выше будет доля затрат на сырье, чем дороже сырье, тем выше будет доля. Наверняка потребуется более тонкая "настройка" этого показателя, нужно смотреть на месте.

Пересмотр системы показателей оценки работы отдела снабжения естественным образом повлечет за собой и пересмотр показателей оценки работы других отделов.