<p><strong>&laquo;Слишком много сотрудников, надо сократить&raquo; &ndash; большинство руководителей выносят подобные вердикты исключительно &laquo;на глазок&raquo;. Между тем существуют технологии, позволяющие просчитать оптимальную численность любого подразделения или повысить производительность труда. </strong></p> <p>Одна из главных задач торговых предприятий &ndash; оптимизация штата менеджеров по закупкам и складских работников, оплата труда которых относится к существенным статьям затрат. Но, &laquo;сбрасывая балласт&raquo;, финансовый директор должен убедиться, что подобная экономия не обернется для компании утратой доли рынка.</p> <p>Как работает методика оптимизации штата, покажем на примере торговой компании, и именно менеджеров по обслуживанию заказов и складских работников.</p> <blockquote> <p><strong>Справка</strong></p> <p>АВС-анализ (ABC-Analysis) &ndash; инструмент, часто применяемый для контроля и управления запасами. Его также называют &laquo;методом выделения номенклатурных групп&raquo;. В его основе лежит принцип Парето, что применительно к запасам на складе означает следующее: на 20 процентов номенклатуры приходится 80 процентов стоимости хранимых запасов.</p> <p>Суть метода в том, что вся номенклатура разбивается на группы А, В, С по определенному формальному критерию, в нашем случае &ndash; по доле в объеме продаж и частоте запроса покупателей в отношении того или иного товара. Общепринятого жесткого подхода к определению границ номенклатурных групп в настоящее время нет</p> </blockquote> <p><strong>Как рассчитывается численность сотрудников в закупках и снабжении</strong></p> <p>Чтобы определить, сколько менеджеров по закупкам и снабжению требуется компании, нужно нормировать трудозатраты, связанные с управлением и контролем товарного потока (анализ, планирование, формирование и отправку заказа поставщику, контроль ее исполнения и пр.).</p> <ul> <p><strong>Другое мнение</strong></p> <p><strong>Ирина Дубовая,</strong> <em>финансовый директор компании &laquo;Форум Тверь&raquo; (Тверь)</em></p> <p>Увы, четкое нормирование труда сотрудников, обслуживающих продажи, не всегда возможно. Например, как предусмотреть, что в некоторых случаях логистику приходится несколько раз связываться с менеджером поставщика, чтобы уточнить детали отгрузки или характеристики товара? Можно, конечно, заложить в норматив дополнительные 10 процентов на выполнение операций, требующих больше времени, чем обычно.</p> </ul> <p>Нормативы могут быть одинаковыми для всех позиций, если предположить, что каждой товарной позиции уделяется равное количество рабочего времени, или различаться в зависимости от значимости товара того или иного наименования.</p> <ul> <p><strong>Пример 1</strong></p> <p>Предположим, что сотрудники торговой компании при подготовке плана закупок и формировании заявок поставщикам уделяют равное количество времени каждой позиции и поддерживают одинаковый уровень доступности товаров.</p></ul>

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss/?156297