Статья: Яркие люди должны набирать себе ярких сотрудников

[Статья]

<p>&nbsp;</p>
<p align="right">Евгений Бернштам, первый заместитель председателя правления «Альфа-банка»
</p>
<p>Выступление на семинаре «Менеджер и собственник», проведенном 21 февраля 2002
года газетой «Ведомости» и компанией «Росэксперт»</p>
<p>Существует два источника профессионального менеджмента. Один из них — привлечение
кадров со стороны. Это, пожалуй, наиболее простое решение данного вопроса, хотя
и здесь есть свои трудности. Если мы привлекаем человека со стороны, пользуясь
рекрутингом и хедхантингом, то мы ставим перед ним задачу, назначаем испытательный
срок. В данном случае у нас существует очень большая опасность, которую мы называем
потерей темпа. В таких случаях мы вспоминаем о принципиальной значимости выращивания
кадров внутри организации. Эта формула распространяется на те компании, которые
вы сейчас видите, — ТНК и «Альфа-банк».</p>
<p><strong>Развитие профессионалов и менеджмента</strong>
Первое — это приоритетность развития людских ресурсов внутри организации. В
целом по предприятию текучесть кадров находится на уровне 10%, при этом на уровне
рядовых сотрудников — 30–32%, на уровне руководителей и менеджеров среднего
звена — порядка 8–9%. За 8 лет добровольно «Альфа-банк» покинул только 1 человек
из 11, плюс еще 3 пришли на этапе роста при превращении банка в транснациональную
организацию.</p>
<p>Повышение привлекательности компании для сотрудников
Компания должна быть привлекательна существующими в ней традициями, ценностями,
своими культурными позициями. И все это идет не только от собственника, но и
от продолжателей его мысли — менеджеров.</p>
<p><strong>Эффективная рекрутинговая стратегия</strong>
Существует два типа рекрутинговой стратегии, которые очень сильно соприкасаются
между собой, — работа по базам данных и хедхантинг. Мне трудно сказать, какому
их них лично я, как менеджер, отдаю предпочтение. Скажу лишь, что путем поиска
по базам данных мне не удалось найти ни одного человека на позицию линейного
руководителя. При поиске сотрудников путем хедхантинга тоже случалось много
ошибок и неудачных опытов. К примеру, когда сменился руководитель в Казахстане,
мы послали туда одного специалиста, он проработал полгода по контракту и вернулся
назад. Попытка послать туда другого специалиста, найденного с помощью хедхантеров,
тоже закончилась неудачей. Поэтому мы пошли другим путем — нашли в недрах банка
очередного специалиста, сами его вырастили и послали туда на линейную работу.</p>
<p><strong>Содействие профессиональному росту будущих руководителей</strong>
Здесь есть очень интересная тема. Существует система тренингов, обучения в российских
бизнес-школах. Я отношусь к ней довольно скептически, поскольку ни один тренинг
не может полностью спроектировать ту реальную ситуацию, которая может быть создана
человеку в рабочих условиях.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?2320

[Демидова Татьяна]

Яркие люди должны набирать себе ярких сотрудников

Ярких боятся нанимать.

[Lavrik]

Демидова Татьяна, яркие не боятся

[Catherine]

Везде нужен баланс. Перевес ярких звезд создает трудности в осуществлении рутинных операций. Кто-то и горшки обжигать должет. На перевесе звезд можно осуществить прорыв, но удерживать позиции можно только с помощью качественных исполнителей. ИМХО.