<p> Анастасия Дагаева
<a href="MAiLtO: %6d%2e%70%6f%64%73%65%72%6f%62%40%76%65%64%6f%6d%6f%73%74%69%2e%72%75">Мария
Подцероб </a> </p>
<p><strong>Каждый новый руководитель приносит в компанию свежие идеи и незамыленный взгляд
на бизнес. Но его приход часто сопровождается кризисом: трениями в коллективе,
периодом взаимной адаптации. От того, как руководитель и подчиненные переживут
этот кризис, зачастую зависит будущее и нового руководителя, и старой команды.
</strong></p>
<p>В 2003 г. Григория Алявдина назначили начальником производственного управления
“Газпромэнергодиагностика” (диагностика объектов подземного хранения и добычи
газа). Приход нового руководителя сотрудники восприняли с напряжением, рассказывает
Алявдин. До его прихода у подразделения не было непосредственного руководителя.
Человек, курировавший работу управления, был вынужден отвлекаться для выполнения
совсем других задач. Сотрудники привыкли работать в автономном режиме, а значит,
в условиях относительной бесконтрольности. Сложился своеобразный стиль: каждый
занимался своим направлением, но об общих целях часто забывали. Кроме того,
не было взаимозаменяемости и подстраховки — если специалист, отвечающий за
тот или иной участок работы, уезжал в командировку или брал больничный, сразу
же происходил сбой, рассказывает Алявдин. </p>
<p>Приход нового руководителя легко может привести к массовым увольнениям, утверждает
Руслан Ильясов, директор по персоналу российского отделения алюминиевого концерна
Alcoa. “Причин может быть множество — страх перед неизвестностью, необходимость
отказа от привычек, а также неоправдавшиеся ожидания — например, когда успешная
компания покупает обанкротившееся предприятие, его работники нередко рассчитывают
на значительное увеличение зарплаты, но этого, как правило, не происходит,”
— добавляет он. </p>
<p>Чтобы предотвратить массовые увольнения или хотя бы снизить процент уходящих,
следует как можно быстрее познакомиться с подчиненными, рассказать о себе и
непременно озвучить задачи, которые стоят перед руководителем и, соответственно,
перед его командой, уверен Ильясов. </p>
<p>Именно на последнем шаге — формулировке задач — чаще всего и происходит сбой.
К сожалению, российские акционеры не умеют ставить перед менеджерами задачи.
Если же они не сформулированы или сформулированы нечетко, то рано или поздно
акционерам начинает казаться, что подразделение не справляется со своей работой,
объясняет Виктория Пятница из рекрутинговой компании Manpower CIS. В этом случае
руководитель оказывается меж двух огней. Он не до конца понимает собственные
задачи и поэтому не может донести их до подчиненных.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?32219