<blockquote>
<p>Одним из главных препятствий на пути развития компании является недостаточная мотивация персонала. В то же время ввести эффективную систему стимулирования сотрудников некоторых подразделений бывает весьма затруднительно. Так, деятельность работников финансового департамента не всегда заметна, в отличие, например, от сотрудников отдела продаж, результат работы которых можно сразу оценить. Однако Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс/ТМ Vitek», убеждена, что и для финансовой службы организации можно построить успешно работающую систему мотивации.</p>
</blockquote>
<p>Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс/ТМ Vitek»</p>
<p align="justify">Если сравнить фирму с живым организмом, то финансовая служба – это ее кровеносная система. Чтобы она работала качественно и эффективно выполняла свою функцию, важно ее диагностировать и совершенствовать. Для достижения этой цели необходимо инвестировать в финансовый отдел дополнительные средства, как на оплату труда, так и на повышение квалификации или создание комфортных условий для работы сотрудников.</p>
<p><strong>Структура финансового отдела</strong></p>
<p align="justify">На первоначальном этапе в компании «Голдер-Электроникс/ТМ Vitek» существовали два совершенно обособленных подразделения: бухгалтерия и отдел учета. Первый сдавал балансы и отчеты во внебюджетные фонды. Второй учитывал товарные потоки, вел взаиморасчеты с поставщиками и покупателями, передавал часть информации в бухгалтерию. Сотрудники этих подразделений практически не ощущали связи между собой и даже работали в разных базах данных. Зачастую это приводило к возникновению конфликтов между отделами. Часть функций, например финансовый анализ, бюджетирование, внутренний контроль, либо вообще не выполнялась, либо осуществлялась частично и не профильными специалистами. Конечно, такая ситуация никого не устраивала и совершенно не способствовала эффективной деятельности компании в целом. Поэтому с 2002 года в организации началось формирование полноценной финансовой службы. Это был нелегкий путь – часть функций распределялась между отделами внутри департамента, часть несвойственных финансистам обязательств была передана сотрудникам других подразделений. Помимо прочего, были синхронизированы базы данных, и все службы стали работать в единой информационной среде. В результате проведенной реструктуризации у сотрудников финансового департамента появилось понимание того, что они – одна команда, и ошибка или успех каждого скажется на работе всего коллектива в целом.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?73946