Аркадий Пригожин<p>Вам знакома такая проблема? Стремясь добиться от сотрудников большей отдачи, руководство повышало выплаты (постоянную, переменную части зарплаты, премии, бонусы), и вот доля оплаты труда в издержках достигла предельного уровня. Ведь фонд оплаты труда не бесконечен. Как получить от сотрудника дополнительный вклад? На малые надбавки он не реагирует, а на большие уже нет средств. </p>
<p>Кто-то возразит: конечно, такое бывает, но только не у тех, кто занят продажами. У них же так или иначе комиссионные, больше продадут — больше заработают. Отвечу: значит, вы пока не встречались с таким положением, когда успех на рынке настолько поднял зарплату в сбытовых подразделениях, что даже по московским меркам наступает некоторое насыщение, после которого активность спадает. “Мы подошли к мотивационному барьеру”, — философски определил подобную ситуацию в одной компании ее финансовый директор. </p>
<p>Нет, это не барьер для мотивации, а ограниченность денежных стимулов, т. е. только одного из способов поощрения сотрудников к росту производительности, оборотов и иной эффективности. Есть мотивационные средства, по своей действенности вполне сопоставимые со всякими выплатами. </p>
<p>Представим себе отдел из пяти человек. Допустим, что они более или менее удовлетворены своим положением. Но вот положение одного из них мы улучшили. Удовлетворенность остальных четырех сразу снижается, хотя их положение мы не меняли. Почему так происходит? Дело в том, что обычно человек оценивает свое положение в организации не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других людей (в сопоставимых группах). На что ориентируются большинство сотрудников, выстраивая свое поведение? Они ориентируются между двух систем координат. Одна из них — возможность роста: служебного, зарплатного, квалификационного. А вторая координата — взаимное сравнение: как у других? В чем я лучше, сильнее, в чем слабее остальных? Все мы сопоставляем себя друг с другом непрерывно и по множеству параметров. </p>
<p>В наше существование объективно встроен механизм взаимного сравнения. И это мощный мотиватор едва ли не всей нашей деятельности. Силу этого мотиватора мы испытали на себе еще в детстве, когда обнаруживали разницу между тем, что есть у нас и у тех, кто рядом. Вдумайтесь: от 60% до 90% нашего потребления относится к престижному, когда мы покупаем новые ботинки не потому, что прежние сносились, а потому лишь, чтобы с другими, более успешными, сравняться. Так вот раз уж этот психологический механизм действует объективно, то почему бы не направить его действие на соединение интересов сотрудников с целями бизнеса, с пользой для обеих сторон? </p>
<p>Методически это выглядит следующим образом. Возьмем, к примеру, должность руководителя какого-то подразделения.

Читать всю статью: http://klerk.ru/boss?40107