<p>Вячеслав Неудачин, генеральный директор компании "Атомик-консалт" Журнал "<a href="http://www.berator.ru/magazine/" target="_blank">Консультант</a>" № 7, 2005 год <i></i></p>
<p><strong>В России растет спрос на современные технологии
стратегического планирования. Одни компании воплощают свою стратегию в
жизнь при помощи Сбалансированной Системы Показателей, другие пока
используют для тех же целей более привычное бюджетирование. Однако
наиболее эффективным представляется подход, совмещающий обе эти
управленческие технологии.
</strong></p>
<p>Принципы бюджетного управления предприятием окончательно
сформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование было
предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а
также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для
растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое
планирование только начинало формироваться как самостоятельная область
менеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязки
бюджетирования к стратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась:
компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая
будет связана с корпоративной стратегией. </p><h2><b>Особенности бюджетирования</b></h2>
<p>Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими
особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации
управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы
управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и
мотивацию). Правда, на практике такого полного охвата в чистом виде не
встречается. И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции
управления предприятием, такие как: </p><ul>
<li>определение задач;

</li><li>планирование ресурсов;
</li><li>оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
</li><li>контроль исполнения. </li></ul>
<p>В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено.
</p><h2><b>Связь бюджетирования со стратегией</b></h2>
<p>Практика стратегического планирования западных компаний показывает,
что чаще всего стратегия не поддерживается бюджетированием. Так, еще
недавно характерной для большинства предприятий была следующая
практика: </p><ul>
<li>составление бюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;
</li><li>мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических;
</li><li>бюджет является основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства фокусируется на краткосрочных целях. </li></ul>
<p>Причем это далеко не полный список претензий топ-менеджеров,
занимающихся стратегией, к традиционной системе бюджетирования. Именно
разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило,
является основной причиной плохой реализации стратегических планов.

Читать всю статью: http://www.klerk.ru/boss?24406